 鲜花( 1394)  鸡蛋( 16)
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在激烈的汽车销售市场中，面对世界三大汽车制造商通用、福特和克莱斯勒的节节倒退，丰田在全球的市场占有率却从12％跃升到15％。并将在今年或明年取代通用成为世界最大的汽车制造商。
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近年来，丰田以每年增加两个生产工厂的速度发展。在安省Woodstock，丰田出资11亿建成装配厂,计划明年开始运作，主要生产RAV4运动 型多功能车。另一个安省境内的丰田汽车装配厂位于Cambridge，该厂主要负责生产装配Corolla, Matrix 和Lexus RX350。预计到明年两厂将生产455，000辆车，相当于丰田1988年在全加拿大生产汽车总量的8倍。4 R7 p5 y& ?. H" z8 a& Y
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丰田公司每年以500，000辆的产量增长，这个数字相当于全球汽车增长的25％，也大致相当于福特公司Volve品牌车的整年产量。上个季度丰 田报出了破纪录的盈利。而它6％的营运利润率（Operating Margin）是产业的黄金标准。许多投资者相信丰田将超过底特律三大汽车厂加起来的市值（market capital）。
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在上个世纪50年代通用公司凭借在北美市场将近50％占有率，被西欧和澳洲纷纷看好。在近30年中，丰田公司后起直追，逐步抢占通用市场，达到了当时通用公司的规模。" H1 G1 l+ E0 z1 R. \: H# s2 D/ N
8 W! g# Y, a+ i- D4 z不过，随着丰田逐渐攀升至世界第一大汽车生产商，他也慢慢走到了瓶颈阶段。技工短缺、效率降低，汽车召回率高（high recall rates）,以及发展中国家的竞争成为丰田当下面对的主要问题。
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8 E+ F2 i. ^* Y; @8 R1 R" k; \技工短缺、效率降低
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虽然丰田的生产网络越织越大，在世界范围内拥有45家工厂，但他的管理机构却依然瘦弱无力。丰田已日益难以实现他所标榜的“效率之上”的口号。在 上个世纪90年代末期，丰田曾向它的竞争对手炫耀，能在仅仅21.6小时生产一部车，比通用快了整整10个小时。十年之后，丰田在生产效率上没有丝毫改 进，还是需要21.3小时，而同时通用几乎已经赶上了这个速度。9 ~, I( [. U/ K! r% w" g
- c! ~3 ]0 j; l% S4 X以往人们一直认为丰田是低工资生产厂，但上个月出台的一份公司机密策略计划书却指出，伴随丰田的飞速发展，雇佣人数也在疯狂扩张，丰田在北美的人 工开支已经超过了利润率（profit margin）。该文件称，这种情况从长期来看是极为不利的。为此，丰田决定将北美生产厂的工人工资福利同当地汽车产业的水平脱钩，从而控制人工开支，争 取在2011年前工资开支不会超过9亿美元。1 M% |3 c4 P6 U5 I
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同时，丰田疯狂的人数扩张也是因为技术工人的严重缺乏。不管是在设计还是质量检测方面，丰田人力都严重不足。这一问题也是丰田特有的问题，由于丰 田公司一直并成自己特有的“丰田模式（Toyota Way）”来维系发展，而据内部员工透露，真正领会丰田模式需要15年的时间，并无捷径可走。3 V: D' k* }. B1 o9 T" l/ _
; P; u7 g+ T5 `" l( E$ k7 Y丰田现有20万员工在日本境外，这一人数占丰田在全球员工总数的2/3。这样，公司很难再通过口头方式来传递生产和管理精髓。在2002年，丰田 终于将“丰田模式”整理成书面形式，在随后几年，他们在丰田总部附近开设了管理培训学校——丰田学院，并准备于美国肯塔基和泰国开设同样的学院。
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汽车召回率高4 x' r% m6 L, O( f
! S0 o1 A. O4 L D丰田迅速增长的另一副产品是质量的下降，而质量本是丰田在北美市场成功的基石。自2004年以来，丰田已经召回了930万辆汽车，比前三年多出250万辆。去年夏天，该公司8年来没有披露设计错误而导致的汽车失控事件曝光，日本政府为此谴责丰田公司并逮捕了三名高级主管。! I- b) g5 `% a0 ~& K9 B: Z
" S/ z5 j; j8 d+ j到2005年，伴随着丰田生产率的加速提升，他们的汽车召回率也升到 10.1％。与此相对，通用只有6.8%,克莱斯勒也只有2.5％。这种局面仍在恶化，如今丰田的召回率攀至北美最高，令丰田旗下的Prius, Echo, Lexus RX和Highlander等车型也大受影响。
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根据最新J.D. Power的调查，丰田品牌汽车的综合评估已低于质量并非出众的韩国现代汽车。负责美国保险公司风险评估的高速公路安全保险局表示，由于丰田重新设计的 Camry和Rav4 Suv在撞击测试中表现差，决定不再给予“top pick"的评级。在1月，丰田美国分部处理了一例集体诉讼，诉讼者指出他们虽然按照厂商的保养条例对车保养，但是油污依然越来越多，导致引擎损毁。
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3 B D- z. @4 O; {9 @为了追求高效率，丰田在许多型号的车上使用相同的部件。这样做的缺点是，当一个部件出了问题，那么就必须进行大规模回召。举例来说，由于两种引擎 因油管设计太窄而被指存在安全隐患，最终导致Camry, Solara, Sienna, Avalon, Celica, Highlander, Lexus ES和Lexus Rx这些型号的车大批回收，总共牵涉车辆350万辆。
+ E7 ~' a0 e) W/ p& B0 d- d丰田的执行长Katsuaki Watanabe先生称质量问题至关重要。他向记者承认道："我们从消费者那儿收到许多询问，他们担心我们的车是否还安全。世界级的质量保证是我们的生命 线。如果在质量上不提高，丰田不可能成长。"无论在日本还是在北美、欧洲，丰田生产厂都以“丰田模式”为指导，也就是零瑕疵和不断提高生产方式。为此 Watanab先生在北美和欧洲设立了三个质量控制中心。' H$ t# Q) F7 R7 r
% V) p% Z$ C$ O2 V' ]4 O发展中国家竞争
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0 _8 z4 Z4 ~! U o ?丰田在中国，印度，俄国和巴西等21世纪发展最迅速的市场进行生产经营，怎样保证这些地方的生产厂的质量也是一大问题。同时，中国和印度凭借廉价 的车款，在未来几年内也为丰田带来极大挑战。由于全球汽车行业的快速发展，在15年后，或者是韩国现代，或者是中国的上海汽车，都有可能取代丰田的地位。' J+ E' ~! L% g U
) [: z* ~# E( l" R3 o5 Z与日本不同，中国和印度的汽车制造业从本国的政府保护政策中大大收益。同时，两国的国内市场资源雄厚，两国人口总数共计23亿，这一资源成为他们 向海外攻击的有利跳板。而且这两个发展最快的国家又拥有低廉的劳动力（中国人工时薪在3－6美元之间，而印度不足1.5美元）。这意味着丰田可能会在价格 战中被挤出这个新生市场，这也就是为什么丰田迫切希望在未来三四年中缩减90亿成本开支的原因。2 M9 K5 ~7 X- p! I
! c* I8 z k2 U( U) b3 B4 {; W' s; V' ]问题是丰田一方面奢望用新方法来减少汽车生产成本但又不能牺牲质量，一方面要祈祷北京和新德里不为日本进口车设定配额指标，这令丰田的突破难上加 难。Watanab先生希望丰田在超廉价车的竞争中不被踢出局外，能够站稳剩下的市场，从而实现丰田的理念，抢占大部分市场。Watanab先生自称他不 是好斗的，但是有耐心。4 T- J) e% D6 c G1 z
: p) ` T: L' `7 O. |丰田的坚持不懈最终战胜了称霸世界的通用。而仅凭这种坚持不懈的精神，丰田能够在这第一把交椅上稳坐多少年呢？
# R1 Q5 D7 P! C: P(来源:大中报) |
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狗仔卡
发表于 2007-4-4 14:21
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发表于 2007-4-4 15:05
发表于 2007-4-5 21:49
