母婴便利店店天天加分死磕重复消费品-东方主机网

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　　我们的方向是增加粘稠度，摄影的重复消费频率其实很低，相比之下，“游泳抚触”的服务重复消费则很可观。
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2 T1 ]: `: ?& \0 b4 B& H, O　　南都记者 余涛

　　从2006年10月开出第一家店起，天天加分在创始人张学庆把握的节奏下开店速度一直很缓慢，目前共计31家店，全直营，上海29家，江苏2家。张学庆认为，母婴用品的消费需要提供客户体验，这正是实体店铺的优势所在，麻雀虽小，但是天天加分数年来销售额增长却是接连翻番，张学庆的法宝正在于便利店式的“社区精细化”。

* o8 _  E6 y' A4 B　　“藏”在社区中

　　事实上，在天天加分加入之前，母婴用品行业已是群雄环伺：红孩子、乐友、丽家宝贝、爱婴室、妈妈好孩子、孩子王……彼此的路数也很相近：电子商务(电商频道)、目录销售、实体店多管齐下的模式，天天加分这一后来者也不例外。
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　　张学庆之前的履历有着很醒目的一条：参与上海农工商超市旗下好德便利店筹建运营。正是便利店的精细化管理思维对他影响颇深，天天加分自2006年起步那天，张定下这样的策略：区域没做精做透就不对外扩张。

　　如果在母婴用品里面找出最适合标准化的产品，那应该算是奶粉和纸尿片，这也是适合网络销售的最大品类，但是更多的产品诸如婴儿车、衣服等，则是线下体验对于销售的刺激更为有效。此外，标准化的产品营业额虽高，但毛利也低。因此，天天加分在多渠道销售的模式下，把实体店销售作为主攻的方向。
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9 Z% J5 s+ {$ H/ o' [8 _　　店开在哪里？和便利店一样，主打社区！张学庆也曾感慨过百货或者shoppingm all里，动辄上千平米的竞争对手门面相当抢眼和阔气，但最后还是“忍”了下来，坚持将天天加分“藏”在社区当中。天天加分做不了百货店里耀眼的“明星”，却可以和便利店一样成为社区居民的“老朋友”。

# d8 \9 z5 g7 u* a  z$ N　　第一批两家店张学庆有意地做了这样一个“实验”：一家开在普陀区的曹阳新村，一个新旧社区楼盘交会的地方；另一家店则开在松江这一市郊住宅区。后来的销售表现告诉张学庆一个“所幸”的事实：天下的妈妈都是一样的，都想给到孩子最好的。这也意味着，对天天加分哪怕在上海不同区域门店的品类调配上，可以做到大同小异。
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/ @# @) K, `+ w& J　　就这样，天天加分步调稍缓地不断展店，而选址毫无例外都在社区。
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4 ]4 r, s- Z% }$ d7 ]　　“游泳抚触”的秘密
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　　对于一样扎根社区的天天加分店来说，要成为妈妈们的“老朋友”，则不仅在于便利，而是要让她们乐意来而且愿意呆在店里面。张学庆还发现，其实除了妈妈以外，这种社区朋友式的销售对爷爷奶奶们，也相当奏效。
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　　做到这些还不够黏住妈妈爷爷奶奶们，张学庆开始寻思有什么有意思的事情可以添加到天天加分里面去。
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　　2008年的时候他和同事留意到这样一个现象：婴儿护理在上海只有在妇幼保健院才有，但是在北京和其他的二三线城市，这样的专业服务已经风生水起。而婴幼儿摄影也丝毫不比婚纱摄影气势来得弱。

　　所以，2008年10月，张学庆选择部分天天加分的门店叠加进“游泳抚触”和婴幼儿摄影的服务。
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　　不久，张学庆又将婴幼儿摄影砍掉了。“(婴幼儿)摄影还是走了台湾婚纱的路，想办法通过营销、优惠，将一套上千块的产品卖出去，虽然毛利很高，但这不太符合我们现在的方向。”张学庆向记者道出缘由：“我们的方向是增加粘稠度，摄影的重复消费频率其实很低。”

　　相比之下，“游泳抚触”的服务重复消费则很可观。张学庆在部分门店里单辟场地做了“小鲸鱼婴儿游泳馆”品牌，提供婴儿游泳抚触、理发沐浴等服务。

　　在天天加分的官网上可以看到，单次18元的婴儿理发、28元的理发+沐浴、68元的游泳+抚触+沐浴等菜单，如果购买月卡、季卡等套餐，平均消费额度并不算高昂的服务，却能为天天加分的消费粘性带来不小的贡献。更重要的是，促进了其他品类的销售。
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9 n& t8 q% O* K  t4 S) P2 N　　“儿童摄影我们会再进一步改变，比如说改成一两百块的套餐，推出记录宝宝成长过程的套系产品，让消费者能够多次前来，就是朝这个方向去拓展。”张学庆告诉记者。
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　　我们的方向是增加粘稠度，摄影的重复消费频率其实很低。相比之下，“游泳抚触”的服务重复消费则很可观。
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　　门店是“驿站”
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2 s7 x) X0 Z& c$ K0 Z　　要说天天加分与便利店相似之处，最核心的莫过于后台的供应链管理上。便利店不同于超市卖场的是，因为经营面积的关系，中央库房的配送多是拆零配送的方式，而超市卖场有时候甚至可以是供应商直接配送到门店。
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1 d: s9 [9 v4 [) E　　天天加分也需要使用拆零配送的方式，“唯一复杂的就是天天加分的品种比便利店更多。”张学庆介绍说，加上天天加分网上商店以及目录销售相结合的方式，对中央库房的运转能力要求更高。
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. `! K' g) p5 P　　在天天加分公司总部3000余平米的库房里，员工需要将供应商的整箱商品拆零分装，将不标准化的产品条码统一设置后，根据各分店的订货需求送达各分店；此外，由目录邮购的呼叫中心以及网上商店下发的电子订单，也需要由员工组合打包之后直接向消费者发货。

( w2 _: d" m3 R9 d) |. W　　后来，张学庆发现分布在社区里的实体店可以是邮购或者网上商店配送的“驿站”。于是，他们将上海分成6个区域，各设1个站点，并将站点与门店相结合，甚至把送货员直接安排在门店。
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　　而各实体门店本身也可以电话接单，自主配送。然而，张学庆将门店接到的电话订单配送，与呼叫中心和网上商店收到的订单明确区分开来。

/ ]  M$ o, p# K2 K　　“暂时不能够将呼叫中心和网上商店的订单直接发往就近门店让他们去配送，因为有时候分店会出现备货不足的情况，反而拖慢了配送的速度，而且随着目录和网上商店订单的逐渐增多，给到分店压力太大，反而影响了他们实体的销售。”

+ ~: r' |/ n8 ]: u1 Q! d2 D7 a　　有家长在点评网上评论说，天天加分的奶粉并不是最便宜的。当记者将这一反馈抛给张学庆的时候，他并不觉得价格是竞争的唯一要素。
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: x6 h7 R. y2 ]  q) O2 Z' n9 `/ b) A　　之前在供应商光明乳业任职，以及便利店的经验都让他认了一个死理：供应商最不喜欢价格体系的破坏者，而天天加分也不想借价格战去颠覆其在行业中的位置，“就像便利店一样，通过便利去增加它的附加值，而天天加分强调的则是服务。”

3 X' ^' S5 f+ G　　天天加分这个行业中的“初生牛犊”，去年实现1个多亿营业额，50%以上来自奶粉和尿片，张学庆坚持认为如果能按照他的“精细思维”走下去，“2010年销售再翻番，问题不大！”
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