明天的机会成本

get8686

　　在剖析“明天”的态度上，机会成本是经济学里最有用的概念；岂止经济学，它可能是所有社会学科里作选择时最有用的概念。通常它称作“取舍”(tradeoff)，经济学把它具体化成可测度的方法，思维上是个突破。不过在社会学科里，概念的有用性端赖应用者的知识、眼界和利益观，否则，机会成本不至于引出如此多的吊诡。
* ^  }3 H6 L  }
　　首先，机会成本里的成本，乃针对面临抉择的“我”而言。何为“我”，远非假设中的那么明确。别说“我”里面是否包括我的组织、我的社会、我的后代，连是否把“明天的我”纳入其中，成本也会大不相同。比如，当前热门的环保问题，困难就在于“明天的环境”和“今天的我”的关系如何界定。
. ]; L  M( B& z: K0 s. _/ }
7 r+ l6 O# P3 m  F9 x. }) Q　　其次，机会成本所指的是为了作此选择不得不放弃的仅次于它的次佳选择可能带来的好处。所以，拿什么样的“次优选择”来衡量成本，影响极大，甚至可以是颠覆性的。许多场合，比如企业选择投资项目，只要有意无意地扭曲“次优方案的成本”(banchmark)，几乎就能“证明”自己属意的既定方案在机会成本上的优越性。
4 c3 O. q- D# D4 h/ H9 \+ B, n* U
0 l3 m7 u. t( J　　以机会成本作为突破口来增进经济决策的效率和制度安排合理性的著名案例，有所谓“科斯定律”。科斯年轻时在英国的研究主要集中在机会成本上，这对他日后的洞见有明显的帮助。科斯发觉，有利益纷争的双方若把彼此的机会成本合在一起考虑，组合后重新分配，利益可以大于交易失败，也比仰赖公权力介入强制分配的结果要优越。但是科斯并不能就此解决为什么公权力(各级政府或社区团体)的机会成本不能参与组合和重新分配，以至于交易成本，只有通过私人的自由安排，才能达到最优。就是说，公权力固然不是许多公共服务的最佳供应者，但不一定就是最差的。比如说，本年度经济诺奖获得者奥斯特罗姆的许多实地研究表明，因时因地的折中妥协可以有多种形式，完全民间的，纯政府的，通常是两者的结合，只要有实效能持久就成。她认为产权明晰虽然极其重要，但过分强调私有产权很危险。把“政府”和“个人”绝对对立起来，对解决问题是有害的。

" S3 P& j* v5 o) a' t　　上周五的US Today封面故事，谈的是巴菲特对BNSF铁路运输460亿的投资案。对巴菲特老人，我一向敬重有加，从1995年就开始著文引荐(包括当时在《上海证券报》的专栏上)，并打算在本栏也经常推介他睿智的方式，着重分析他对事物价值的洞悉和人生意义的通达。
8 N+ n% V2 f4 Z$ _9 I
　　巴菲特超大手笔投资被看成黄昏产业的铁路，在BNSF 2009年的营业收入和净利润都比上年度下挫近20%时，他出溢价40%百分之百收购，大出专业投资经理们的意度之外。巴菲特在访谈中说，他不在乎这几年的业绩，美国未来一个世纪在人口和运输量的增长将良好——他坚信如此——这对他就已足够了。获留任的BNSF总裁罗斯说，巴菲特同他讨论业务发展时，指令要以百年来看问题，使他非常惊异，因为罗斯从来不曾见过企业经营用“世纪”来做时间单位的。在业界人们甚至很少用“数年”来做时间单位，常用的则是“季度”和“星期”的业绩。在对机会成本的测度上，巴菲特的“明天”，时间单位要比人们通常估计的长远得太多。
3 R$ u0 R$ U; v  _: O9 I2 Y8 ~
/ z# L3 i! W2 u: Q. [( S+ e　　机会成本的测算，可以因时间维度的不同选择而大有出入，也可以因“次优方案成本”的不同选择而大不相同。一位民营企业家曾告诉笔者他的发家秘诀，说他第一桶金是在摆早餐摊时赚到的。他总是这样忽悠顾客定他们的“次优选择”：在豆浆里是要加两个鸡蛋呢还是一个？这样，顾客就会忘了“不加蛋”也是一个选择，其实那才是更合适的机会成本。
3 g* d; X& f' u7 K% A" x4 p3 n
　　对于投资项目的决策，很重要的一个环节是找出真正的机会成本，否则是否上一个项目，或删选可相互替代的项目之间，取舍很容易出问题。西方的调查研究和跟踪分析一再表明，企业的收购大部分都是失败的，没能实现并购初衷目标的更占了绝大部分。难道企业的决策层都这么无能或偏私？就这么容易轻信投资银行家们的忽悠，不能克制其并购冲动？
( B/ e# K. D% ^
　　美国一家大制造商托罗公司(Toro)是这样来平衡他们的项目取舍的。当有人给公司CEO霍夫曼先生提出有希望的并购方案后，他通常会组建一个团队去尽职调查，向董事会陈述该并购交易的合理及可行性。同时，他也会请一些资深主管组成一个“唱黑脸的团队”，专挑方案的毛病，并提出“反方案”，旨在否决公司采纳“正方案”。这种实质类似于军事对阵里的“沙盘推演”或“军事演习”的做法，日本的一些公司也曾采用过，分成“红军”和“蓝军”两队来操练对抗。对于变数众多，成败出入很大的项目，这类“沙盘推演”作业就很有益处。
" q# t6 t( }7 u+ z6 ^4 I
3 M; X% N5 ^2 C4 h7 [1 g: L8 {　　托罗公司的董事长麦尔罗斯告知，几年前这个“唱黑脸的团队”就帮助董事会成功否决了一笔价值为数千万美金的并购交易，当时这笔交易曾被视为公司重组的契机。唱反调的做法尽管在公司经营中并不很流行，一旦“唱黑脸的团队”认真起来(为此需要对他们认真地提供激励)，就能替决策者揭示隐患和潜在的风险，为健全决策和组织的整体利益立下汗马功劳。这时，董事会听到的便是“加蛋”还是“不加蛋”的机会成本之争，而不是通常的“加一个蛋”还是“加两个蛋”的比较。 (作者系美国加州州立大学(长堤)商学院教授)

094